Rafael Martins

ITIL: O que é e Por que usar 

Os profissionais envolvidos com os projetos das mais diversas organizações estão em constante busca dos processos que garantam  organização e controle para cumprimento dos objetivos estratégicos estimados pela corporação. 

A Governança de Tecnologia da Informação nos traz diversos frameworks (estruturas que podem incluir programas de apoio e bibliotecas de código para ajudar a desenvolver e agrupar diferentes componentes de um projeto) de Melhores Práticas de mercado quanto a: 

- Desenvolvimento de software (CMMI); 

- Gerenciamento de projetos (PMBOK); 

- Objetivos estratégicos (COBIT); 

- Gerenciamento de segurança da informação (ISO/IEC 17799/BS7799); 

- Gerenciamento dos serviços de TI (ITIL) e etc.

Neste trabalho serão abordados e comentados alguns tópicos introdutórios e explicativos sobre a tão falada ITIL. 

Information Technology Infrastructure Library

Desenvolvida no final dos anos 80, a ITIL traz documentadas as melhores práticas para o fornecimento e suporte de serviços de Tecnologia da Informação. Servindo inicialmente como um guia de melhores práticas para uso do Governo Britânico, esta metodologia demonstrou ser útil para organizações que atuam em diversos setores, portanto logo se tornou referência para a Gestão de Serviços. 

A revisão e atualização destas práticas são constantemente feitas por empresas públicas e privadas que utilizam ITIL, contribuindo com a experiência adquirida na sua utilização. 

Participam ativamente também desta atualização a sua proprietária OGC e o fórum 

itSMF. A OGC (United Kingdom´s Office Of Government Commerce – Escritório de Comércio do Governo do Reino Unido) é a entidade que desenvolveu e regulamenta a utilização do ITIL, já o itSMF é um fórum público e presente em muitos países, sendo globalmente relacionado e gerido com o propósito de divulgar, recolher e publicar as melhores práticas para a Gestão de Serviços de Tecnologia da Informação, disponibilizando-as em domínio público. Falando em TI. 

Por que usar ITIL? 

A ITIL busca prover serviços de alta qualidade, com foco no relacionamento com os clientes, trazendo algumas mudanças significativas como: faz com que o negócio foque no valor e não no custo; nos faz pensar em  toda a cadeia que envolve a prestação de serviços e não em uma visão fragmentada; e internamente transfere o olhar para processos e pessoas, e não apenas na tecnologia. 

De uma forma menos generalizada, estas melhores práticas nos ajudam a ter:  

• Uma gestão mais eficiente da Infra-estrutura e dos serviços prestados;  

• Maior controle nos processos e menores riscos envolvidos;  

• Eliminação de tarefas redundantes;  

• Definição clara e transparente de funções e responsabilidades;  

• Maior qualidade no serviço prestado;  

• Flexibilidade na gestão da mudança;  

• Possibilidade de medir a qualidade;  

• Redução de custos de T. I.;  

• Aumento da satisfação do cliente ou usuário;  

• Respostas e processos mais ágeis;  

• A comunicação se torna mais rápida e dirigida;  

• A organização de T.I. se torna mais clara e sistemática;  

• Os processos são otimizados, consistentes e interligados. 

Os processos e módulos Os processos são separados de acordo com a necessidade de suporte ou entrega de serviço, tendo o Service Desk (ponto único de entrada de chamados) uma função que permeia todos os processos.  Falando em TI.

Service Desk:  É uma função e não um processo,  e tem como principal objetivo 

disponibilizar um único ponto de contato, com comunicação eficiente, entre o usuário e as áreas de serviço de TI.

Service Suport (Suporte a Serviços) 

• Incident Management (Gerenciamento de Incidentes) 

• Problem Management (Gerenciamento de Problemas) 

• Change Management (Gerenciamento de Mudanças) 

• Release Management (Gestão de Liberações) 

• Configuration Management (Gerenciamento da Configuração) 

Service Delivery (Entrega de Serviços) 

• Service Level Management (Gerenciamento de Nível de Serviço) 

• Availability Management (Gerenciamento de Disponibilidade) 

• Capacity Management (Gerenciamento de Capacidade) 

• Financial Management (Gestão Financeira para Serviços de TI) 

• IT Service Continuity Management (Gestão de Continuidade) 

Service Suport 

Incident Management: Tem como principal objetivo restabelecer à normalidade operacional no menor tempo possível. 

Problem Management: Este processo tem como principal meta diagnosticar as causas dos incidentes identificados pelo Service Desk, e atuar na correção de erros na Infra-etrutura de TI de forma preventiva e pró-ativa. Falando em TI.

Change Management: Tem o objetivo de assegurar o correto uso de padrões e processos para um rápido e eficiente atendimento de todas as mudanças. 

Release Management: Visa assegurar que somente versões autorizadas e corretas serão disponibilizadas, e que apenas os softwares com licenças estejam instalados nas máquinas dos usuários. 

Configuration Management: É o processo de controle dos itens de configuração que compõem a Infra-estrutura de Tecnologia da Informação, considerando suas características físicas, conexões e configurações lógicas, desde seu recebimento até sua ativação no ambiente a ser disponibilizado. Tem como função controlar a Infra-estrutura de TI, assegurando somente o uso do hardware e software homologado.

Service Delivery 

Service Level Management: É o processo de planejamento, coordenação, elaboração, monitoração e informe dos Acordos de Níveis de Serviço (SLA) e, adicionalmente, as revisões dos indicadores constantes dos acordos celebrados de forma a garantir que os requerimentos de qualidade e custos estão mantidos e gradualmente melhorados. 

IT Service Continuity Management: É o processo de gerenciamento dos recursos – organizacionais, técnicos  e humanos – que, logicamente ordenados, garantam a manutenção dos serviços que suportam os negócios da organização, dentro de níveis de serviço acordados,  incluindo o suporte mínimo necessário para a continuidade das operações no caso de uma interrupção. 

Financial Management: É o processo que define o método e as atividades para 

especificação das peças orçamentárias e seu acompanhamento, e  tem como meta tornar visível os custos referentes aos serviços de TI para a empresa.  

Capacity Management: Este processo habilita a organização a gerir os recursos nas crises, e predizer a necessidade de recursos adicionais. 

Availability Management:  É o processo que visa otimizar a capacidade da Infra-estrutura de TI, serviços e suporte para prover, a custo efetivo, um nível de disponibilidade que permita ao negócio atender seus objetivos. Falando em TI.

Conclusão 

A ITIL vem ganhando popularidade entre os CIOs (Chief Information Officer) devido às melhorias que as práticas podem proporcionar  em um departamento de Tecnologia da Informação. Entre os benefícios, destacam-se: qualidade de serviço, melhoria no cumprimento de prazos de entrega, resolução de serviços e segurança. 

Concluindo, a adoção da metodologia ITIL pelas empresas globais pode ser entendida como uma tentativa de redução de custos e padronização de operações, de acordo com as normas regulatórias, como propõem as melhores práticas. De uma forma geral, esta biblioteca vem ganhando muita atenção e empresas com um bom nível de maturidade já vêem nela um grande investimento. 

Bibliografia 

1. CA Worldwide Brasil, Pesquisa sobre ITIL. Abril, 2006. Disponível em 

<http://www.ca.com/br/itil2.htm>. Acesso em 20/04/2006. 

2. COMPUTERWORLD, Pesquisa sobre ITIL. Abril, 2006. Disponível em 

<http://computerworld.uol.com.br/governanca>. Acesso em 21/04/2006. 

3. Fireman - Help Desk Software, Pesquisa sobre ITIL. Abril, 2006. Disponível em 

<http://www.fireman.com.br/p-itil>. Acesso em 22/04/2006. 

4. IBM Learning Services, Pesquisa sobre ITIL. Abril, 2006. Disponível em 

<http://www.ibm.com/services/learning/itil>. Acesso em 23/04/2006. 

5. IDG Now, Pesquisa sobre ITIL. Abril, 2006. Disponível em 

<http://idgnow.uol.com.br/carreira/itil>. Acesso em 24/04/2006. 

6. IT Web, Pesquisa sobre ITIL. Abril, 2006. Disponível em 

<http://www.itweb.com.br/index.php?option=itil>. Acesso em 25/04/2006.

fonte: http://www.abelfragata.com.br/tecnologia/itil.pdf

impressionante a quantidade crescente no meio corporativo de pessoas que têm grande ambição de crescer, mas percebem que não são tão bons assim, e para compensar sua deficiência em competências, justamente seguem os passos citados acima.

Como uma vez vi um ditado num filme: “Se você é fraco finjas de forte e se você é forte finjas de fraco”. Isso é para que seu oponente sinta acuado pensando que você é forte quando não és ou subestimar sua capacidade. Seguindo isto, para muitos a primeira parte é válida, sendo assim partem para demonstrar o que não são, visando aparecer mais do que podem fazer, justamente falando mais nas reuniões, na maioria das vezes sem conteúdo ou embasamento e o principal, sempre estando junto ao chefe seja para fazer intrigas ou para culpar outras pessoas de seus erros.
Mas máscaras caem com o tempo e sua incompetência vem à tona, geralmente fazendo grandes quedas quando descobertos. Para os que acabam encobertando estas pessoas este tempo parece não passar.
Esta percepção para os chefes é bem difícil, pois nem sempre se sabe se estás comprando gato por lebre.

Sinopse:

Daniel LaRusso foi promovido a Gerente de Projeto e transferido da Filial em New Jersey para Los Angeles.
Ele recebeu uma promessa de um bom salário e um ótimo ambiente de trabalho junto com cooperação, mas quando ele chega lá, não é nada do que imaginava, encontrando um bando de provocadores de outros setores que não seguem seus cronogramas e fazem da sua vida um inferno.
Esta grande dificuldade para Daniel gerenciar projetos sem metodologia, faz com que ele queira ir para casa e voltar a seu antigo cargo de assistente.
Os colegas de trabalho intimidam continuamente ele e Daniel tem medo de impor seus prazos em torno do projeto, não conseguindo atingir resultados.
Ele então encontra um mentor Mr.Miyagi (PgMP), que leva o ingênuo Daniel sob a sua asa e mostra-lhe que PMBOK e os projetos não são questões de poder e força. É algo que está dentro de profundidade alma, e que existe a necessidade de utilizar as boas práticas, que faz com que você se torne aquilo que você é: Um Gerente de Projeto. Daniel enfrenta o maior desafio de sua vida, aprender a conciliar suas dificuldades de sua rotina, com o aprendizado do PMBOK, para conseguir se certificar PMP.

Várias empresas têm em sua cultura o emprego do trabalho sob pressão, tanto que vemos até em anúncios de vagas que se procuram candidatos que aceitem trabalhar nesta condição. O problema é que esta pressão é realizada de forma muitas vezes agressiva através de cobranças em cima de cobranças, sem ao menos dar “ar para o colaborador respirar”, com acompanhamento acirrado.
Uma analogia para esta situação seria a de estar dirigindo um carro à alta velocidade em direção de um poste, com alguém gritando alto em seu ouvido todo tempo, dizendo o que fazer e para onde ir, e principalmente mudando as informações de segundo em segundo. Nesta situação os braços travam, os medos crescem e a pessoa não consegue tomar ação alguma, esperando apenas que o carro bata e faça o estrago. Assim ocorre com as pessoas que estão sob constante pressão, sendo somente cobradas por datas que foram impostas para o término de suas atividades sem serem consultadas.
As cobranças devem ocorrer para um monitoramento eficaz, porém devem ser feitas de modo que demonstre confiança na equipe e não que estejam sendo tratados como “burros” que estão apenas para carregar os fardos e sem pensar ou questionar. A melhor maneira é comprometer as pessoas através de cronograma de atividades cujas datas sejam definidas pelas próprias pessoas.

Fonte: http://brokenjeff.blogspot.com/2008/07/trabalhar-sob-presso.html

Qualidade de vida no trabalho envolve algumas áreas que vão desde ter um chefe legal até uma sala agradável. Aliás, essas 2 coisas são as que mais impactam o funcionário no dia-a-dia do trabalho. Já escrevi um artigo sobre“chefes”; então, agora vamos falar sobre ambiente de trabalho.

Pessoas são responsáveis por manter a qualidade no trabalho lá em cima; nem os escritórios do Google vão fazer você amar a empresa em que trabalha, se seus colegas forem chatos, desrespeitosos e arrogantes. No entanto, um bom espaço físico, organizado, bonito e funcional faz a diferença. Veremos agora 5 fatores importantíssimos capazes de fazer os funcionários trocarem suas casas pelo escritório.

1. Organização é fundamental

Desorganização não apenas causa má impressão, mas desmotiva as pessoas quando elas não conseguem achar o que procuram, quando percebem que ninguém se importa com isso ou quando não tem os materiais de escritório que precisam para desempenhar suas funções. Segundo uma especialista,  a organização do departamento  deve seguir 5 áreas principais: papel, material geral de escritório, disposição dos móveis, informação eletrônica e administração do tempo.

2. Conforto não é luxo, é motivador

Não é frescura, um espaço em que os funcionários se sintam bem contribui diretamente para felicidade deles e a felicidade tem ligação direta com desempenho. Conforto vai além de uma mesa ampla e uma cadeira confortável, inclui: boa iluminação, ventilação e temperatura gostosa.

3. A opinião de todos é importante

Impressão pessoal: 90% dos funcionários não fazem tudo que pode pelas empresas que trabalham. Talvez pelo baixo salário, mas na maior parte por não possuirem autonomia ou abertura suficiente com o seu superior para expressar sua opinião. Funcionários que acham que suas opiniões não são levadas a sério ou nunca são executadas ficam indiferentes depois de algum tempo.

4. Espaços sociais

É sempre bom estimular a comunicação independente da área de atuação. Espaços como jardins, refeitórios, lanchonetes ou sala de relaxamento ajudam as pessoas a se conhecerem melhor, trocarem informações, ideias e até pode ajudar na solução de problemas profissionais e pessoais. Além disso, espaços assim geram grande fluxo de pessoas e é o melhor lugar para manter a equipe informada através de murais com informações úteis — não só vindo da empresa, mas também entre funcionários.

No entanto, é comprovado que espaços amplos dificultam a concentração, então enquanto isso é bom por um lado, continua sendo necessário trabalhar em salas fechadas quando é preciso manter o foco em projetos específicos.

5.  Ambiente de trabalho como uma comunidade

Quão perfeito seria trabalhar em um lugar onde os colegas de trabalho se ajudam e ajudam porque gostam, sem esperar algo em troca? Poucas empresas têm o privilégio de abrigar ambientes assim. Pessoas que quando têm um tempo livre, não se importam de ajudar o outro ou ensinar algo que o colega não domine.

O que torna um ambiente de trabalho uma comunidade é a sensação de equipe, não de competição.

Existem outras coisas capazes de mudar drasticamente o comportamento e a satisfação do funcionário com a empresa em que trabalha; porém, empresas assim parecem estar numa realidade paralela, porque são muito difíceis de ver com os próprios olhos. Apenas empresas cujo valor central é o bem-estar dos funcionários, ou as mais “moderninhas”, costumam aplicá-las. Essas empresas costumam:

• Tornar rabalho fora do escritório uma opção.
• Ter uma decoração ousada e equipamentos pouco comuns.
• Perceber que cursos in-company é um enorme diferencial para a empresa
• Considera usar o espaço da sua empresa para propósitos além do business: eventos beneficentes, coquetéis, workshops, palestras e até espaço artístico.
• Dão presentes de vez em quando que não estão em nenhum documento do RH. Almoço, viagens, comes&bebes no aniversário, atividades para filhos de funcionários, etc.

Fonte: http://www.pequenoguru.com.br/2010/10/como-fazer-os-funcionarios-amarem-o-trabalho/

Introdução

Atualmente, é impossível imaginar uma empresa sem uma forte área de sistemas de informações (TI), para manipular os dados operacionais e prover informações gerenciais aos executivos para tomadas de decisões. A criação e manutenção de uma infra-estrutura de TI, incluindo profissionais especializados requerem altos investimentos. Algumas vezes a alta direção da empresa coloca restrições aos investimentos de TI por duvidarem dos reais benefícios da tecnologia. Entretanto, a ausência de investimentos em TI pode ser o fator chave para o fracasso de um empreendimento em mercados cada vez mais competitivos. Por outro lado, alguns gestores de TI não possuem habilidade para demonstrar os riscos associados ao negócio sem os corretos investimentos em TI. Para melhorar o processo de análise de riscos e tomada de decisão é necessário um processo estruturado para gerenciar e controlar as iniciativas de TI nas empresas, para garantir o retorno de investimentos e adição de melhorias nos processos empresariais. Esse novo movimento é conhecido como Governança em TI, ou “IT Governance”.

O termo “IT governance” é definido como uma estrutura de relações e processos que dirige e controla uma organização a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor ao negócio através do gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento de TI.

Para muitas organizações, a informação e a tecnologia que suportam o negócio representa o seu mais valioso recurso. Além disso, num ambiente de negócios altamente competitivo e dinâmico é requerido uma excelente habilidade gerencial, onde TI deve suportar as tomadas de decisão de forma rápida, constante e com custos cada vez mais baixos.

Não existem dúvidas sobre o benefício da tecnologia aplicada aos negócios. Entretanto, para serem bem sucedidas, as organizações devem compreender e controlar os riscos associados no uso das novas tecnologias. O CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) é uma ferramenta eficiente para auxiliar o gerenciamento e controle das iniciativas de TI nas empresas.

O que é o CobiT?

O CobiT é um guia para a gestão de TI recomendado pelo ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation, www.isaca.org). O CobiT inclui recursos tais como um sumário executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementação e um guia com técnicas de gerenciamento. As práticas de gestão do CobiT são recomendadas pelos peritos em gestão de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem métricas para avaliação dos resultados. O CobiT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas.

O CobiT é orientado ao negócio. Fornece informações detalhadas para gerenciar processos baseados em objetivos de negócios. O CobiT é projetado para auxiliar três audiências distintas:

• Gerentes que necessitam avaliar o risco e controlar os investimentos de TI em uma organização.
• Usuários que precisam ter garantias de que os serviços de TI que dependem os seus produtos e serviços para os clientes internos e externos estão sendo bem gerenciados.
• Auditores que podem se apoiar nas recomendações do CobiT para avaliar o nível da gestão de TI e aconselhar o controle interno da organização.

O CobiT está dividido em quatro domínios:

1. Planejamento e organização.
2. Aquisição e implementação.
3. Entrega e suporte.
4. Monitoração.

Figura 1: Os quatro domínios do CobiT

A figura 1 ilustra a estrutura do CobiT com os quatro domínios, onde claramente está ligado aos processos de negócio da organização. Os mapas de controle fornecidos pelo CobiT auxiliam os auditores e gerentes a manter controles suficientes para garantir o acompanhamento das iniciativas de TI e recomendar a implementação de novas práticas, se necessário. O ponto central é o gerenciamento da informação com os recursos de TI para garantir o negócio da organização.

Cada domínio cobre um conjunto de processos para garantir a completa gestão de TI, somando 34 processos:

Planejamento e Organização

1. Define o plano estratégico de TI
2. Define a arquitetura da informação
3. Determina a direção tecnológica
4. Define a organiza�o de TI e seus relacionamentos
5. Gerencia os investimento de TI
6. Gerencia a comunicação das direções de TI
7. Gerencia os recursos humanos
8. Assegura o alinhamento de TI com os requerimentos externos
9. Avalia os riscos
10. Gerencia os projetos
11. Gerencia a qualidade

Aquisição e implementação

1. Identifica as soluções de automação
2. Adquire e mantém os softwares
3. Adquire e mantém a infra-estrutura tecnológica
4. Desenvolve e mantém os procedimentos
5. Instala e certifica softwares
6. Gerencia as mudanças

Entrega e suporte

1. Define e mantém os acordos de níveis de serviços (SLA)
2. Gerencia os serviços de terceiros
3. Gerencia a performance e capacidade do ambiente
4. Assegura a continuidade dos serviços
5. Assegura a segurança dos serviços
6. Identifica e aloca custos
7. Treina os usuários
8. Assiste e aconselha os usuários
9. Gerencia a configuração
10. Gerencia os problemas e incidentes
11. Gerencia os dados
12. Gerencia a infra-estrutura
13. Gerencia as operações

Monitoração

1. Monitora os processos
2. Analisa a adequação dos controles internos
3. Prove auditorias independentes
4. Prove segurança independente

Desenvolvimento do CobiT

A primeira publicação foi em 1996 enfocando o controle e análise dos sistemas de informação. Sua segunda edição em 1998 ampliou a base de recursos adicionando o guia prático de implementação e execução. A edição atual, já coordenada pelo IT Governance Institute, introduz as recomendações de gerenciamento de ambientes de TI dentro do modelo de maturidade de governança.

O CobiT recebe um conjunto de contribuições de várias empresas e organismos internacionais, entre eles:

• Padrões técnicos da ISO, EDIFACT, etc.
• Os códigos de conduta emitidos pelo Conselho de Europa, OECD, ISACA, etc.
• Critérios de qualificação para TI e processos: ITSEC, TCSEC, ISO 9000, SPICE, TickIT, etc.
• Padrões profissionais para controle internos e auditoria: COSO, IFAC, AICPA, CICA, ISACA, IIA, PCIE, GAO, etc.
• Práticas e exigências dos fóruns da indústria (ESF, I4) e das plataformas recomendadas pelos governos (IBAG, NIST, DTI), etc.
• Exigências das indústrias emergentes como operação bancária, comércio eletrônico e engenharia de software.

Benefícios do CobiT

Na era da dependência eletrônica dos negócios e da tecnologia, as organizações devem demonstrar controles crescentes em segurança. Cada organização deve compreender seu próprio desempenho e deve medir seu progresso. O benchmarking com outras organizações deve fazer parte da estratégia da empresa para conseguir a melhor competitividade em TI. As recomendações de gerenciamento do CobiT com orientação no modelo de maturidade em governança auxiliam os gerentes de TI no cumprimento de seus objetivos alinhados com os objetivos da organização.

Os guidelines de gerenciamento do CobiT focam na gerência por desempenho usando os princípios do balanced scorecard. Seus indicadores chaves identificam e medem os resultados dos processos, avaliando seu desempenho e alinhamento com os objetivos dos negócios da organização.

Ferramentas de Gerenciamento do CobiT

Os modelos de maturidade de governança são usados para o controle dos processos de TI e fornecem um método eficiente para classificar o estágio da organização de TI. A governança de TI e seus processos com o objetivo de adicionar valor ao negócio através do balanceamento do risco e returno do investimento podem ser classificados da seguinte forma:

0 Inexistente 
1 Inicial / Ad Hoc 
2 Repetitivo mas intuitivo 
3 Processos definidos 
4 Processos gerenciáveis e medidos 
5 Processo otimizados

Essa abordagem é derivada do modelo de maturidade para desenvolvimento de software, Capability Maturity Model for Software (SW-CMM), proposto pelo Software Engineering Institute (SEI). A partir desses níveis, foi desenvolvido para cada um dos 34 processos do CobiT um roteiro:

• Onde a organização está hoje
• O atual estágio de desenvolvimento da industria (best-in-class)
• O atual estágio dos padrões internacionais
• Aonde a organização quer chegar

Os fatores críticos de sucesso definem os desafios mais importantes ou ações de gerenciamento que devem ser adotadas para colocar sobre controle a gestão de TI. São definidas as ações mais importantes do ponto de vista do que fazer a nível estratégico, técnico, organizacional e de processo.

Os indicadores de objetivos definem como serão mensurados os progressos das ações para atingir os objetivos da organização, usualmente expressos nos seguintes termos:

• Disponibilidade das informações necessárias para suportar as necessidades de negócios
• Riscos de falta de integridade e confidencialidade das informações
• Confirmação de confiabilidade, efetividade e conformidade das informações.
• Eficiência nos custos dos processos e operações

Indicadores de desempenho definem medidas para determinar como os processos de TI estão sendo executados e se eles permitem atingir os objetivos planejados; são os indicadores que definem se os objetivos serão atingidos ou não; são os indicadores que avaliam as boas práticas e habilidades de TI.

fonte: http://www.efagundes.com/artigos/COBIT.htm

Por Rogério Jovaneli

Faltam profissionais nos cargos de analistas e projetistas, desenvolvedores e programadores, além de diretores e até estagiários.

São Paulo - Um estudo da Brasscom (Associação Brasileira das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação) projeta para este ano um déficit de quase 92 mil profissionais de TI.
Segundo levantamento da entidade, as empresas de tecnologia têm a perspectiva de contratar 34 mil profissionais de tecnologia em 2011. Dessas posições a serem preenchidas, 70,2% ocorrerão na região sudeste, 18,5% no centro-oeste, 8,98% na região sul, 2,18% no nordeste e 0,12% na região norte do país.

Para a entidade, esse volume de contratações demonstra uma significativa carência de mão-de-obra no setor de TI brasileiro. “O país precisa enfrentar o desafio de formar profissionais capacitados, com conhecimento da língua inglesa, para, então, incorporar cerca de 750 mil novos profissionais ao mercado, de forma a alcançar a meta de aumentar em 50% o peso relativo do setor de Tecnologia da Informação no PIB até 2020, avalia a Brasscom.

Enquanto entre 2003 e 2005 havia mais especialistas em tecnologia do que oportunidades nas companhias brasileiras, a partir de 2006 o segmento passou a conviver com a escassez de pessoal. Nesse ano, as empresas acumulavam mais de 10 mil vagas não preenchidas, número que mais do que dobrou em 2007 (22,7 mil postos em aberto).

Em 2010, chegou a preocupantes 71,4 mil, já com a previsão de que em 2011 seja ainda maior, conforme a estimativa da Brasscom (veja na próxima página por que as vagas de TI não são preenchidas). Mantendo-se o cenário atual, a associação acredita que o déficit de trabalhadores do segmento poderá chegar a 200 mil em 2013.

De acordo com a entidade, o “apagão de TI” envolve os seguintes cargos: analistas/ projetistas, desenvolvedores/programadores/implementadores, coordenadores/gerentes/diretores e consultores, além de estagiários da área. 

Os dados da pesquisa são provenientes de entrevistas feitas pela associação com os seus associados, com base em projeções do Observatório Softex, em dezembro de 2010.

Oportunidade de emprego é o que não falta em empresas de TI. No entanto, essa fartura de posições, que poderia ser positiva para os profissionais da área, na verdade é resultado de uma grande grande crise do setor no país.

Os profissionais culpam os baixos salários oferecidos pelas companhias. Consideram os valores muito baixos e incompatíveis com as muitas exigências feitas pelas companhias em termos de qualificação.

Os empregadores, por sua vez, negam que remunerem mal seus colaboradores de TI. Alegam oferecer valores compatíveis com o mercado. Atribuem a dificuldade em contratar profissionais a uma valorização excessiva da área. Falam em “inflação de salários”. De quebra, reclamam da falta de qualificação dos candidatos.

Matéria produzida por Rogério Jovaneli da Info OnLine e retirada do Portal www.exame.com.br.